凜冬已至

2018年底，全社會提及最多的一個詞就是“寒冬”。2019年被許多人認為是“過去十年中最糟糕的一年，也是未來十年中最好的一年”。一個漫長的經濟下行周期，穩穩地在MICE業者的前路守候著。

不幸中的萬幸是，我們的行業并不會因寒冬而凋零消亡，因為MICE本身具有抗經濟周期的屬性。只要經濟不冷到讓多數企業”冬眠”的程度——只有戰爭和極端蕭條才會讓經濟冷到這個程度——企業在冬天里和大多數動物一樣，傾向于削減和關閉非核心功能，降低非必要熱量消耗，但是會保持進食，甚至會因為食物稀缺而增加進食的時間和精力投入。換到企業客戶身上，簡單地說：市場不好可以裁員、壓縮成本，但是賣貨不能停，甚至要更加努力地賣貨以爭奪市場。而會議、活動、展覽、一部分獎勵旅游，正是企業或直接或間接的賣貨（營銷）手段。所以，在寒冬里，MICE不會出現業務數量的極端下滑。

小強生存時代

但是對于MICE業者來說，卻并不能因為行業的抗周期能力就覺得自己“這次穩了”。寒冬中，人人皆要為生存付出代價。

在2018和2019年之交，筆者從酒店和MICE業者兩條線收集到的反饋信息，也許能透視出2019年市場真相的正反兩面：酒店場地預訂不降反升，同時甲方普遍對MICE供應商態度堅定地砍預算，部分砍幅高達30%。簡單地說，單量沒少，但是交易額和毛利嚴重下降了。

在寒冷貧瘠的環境中，蟑螂生存得最為適應，主要歸功于小強式生存策略：什么都吃。在毛利低下到發冷的市場中，什么都吃的公司活下去的機率更大，而高度適應性、專業特異性發展，或曰精英策略的公司，則將受到最嚴酷的考驗。這幾乎顛覆了大多數人的商業認知，那些在春天和夏天學到的經驗——但寒冬自有寒冬的生存法則。

小強生存策略，意味著MICE公司必須要思考從長度、寬度、深度三個維度拓展 生存空間。業務長度拓展，指的是探索新的客戶來源——像猶太人尋找以色列一樣尋找新的增量市場，耐心地了解新客源行業的特性，進而復制擴張；業務寬度拓展，指的是拓寬MICE相關的跨界業務，比如個人旅游、游學旅行、企業團建、企業福利、咨詢、公關、營銷策劃等等；業務深度拓展，指的是產業鏈閉環，向產業鏈上游和下游開拓利潤陣地。

行業格局趨于固化

2018年圣誕節前，兩家國字頭會展公司開始進行實質性合并重組，成立“新會展公司”的消息不脛而走，傳遍了MICE行業。新巨頭的誕生，伴隨著更為強力的品牌背書，資源的優勢互補，也許還有更強壯的資金鏈。對于行業來說，頭部企業集中度進一步提高了。

同時，這一事件也許還標志著MICE行業大格局的固化——2019年，行業頭部俱樂部的大門正在關閉。進入行業頭部俱樂部的入場券大約是五億營收，其中的企業一般以服務跨國藥企、金融、IT、汽車等頭部客戶為主，擁有成熟的全國服務網絡，具有全案策劃服務能力，具備操作幾千人大型活動和獎勵旅游的能力。對于供應商服務網絡、合規保障、服務經驗、資質背書、結算流程等，頭部客戶的要求已經調校到了一個特定的基準，而頭部供應商的集中度提高，將傾向于讓這個基準提高門檻。換句話說，如果2019年擠不進頭部俱樂部，那么以后進入的機會將愈發渺茫。

泡沫退潮 危中有機

市場寒冬中，一部分價值浮夸，戰略失焦，隨機盲動的玩家將逐漸離場。而那些價值堅挺，戰略務實的公司，會發現寒冬是構筑護城河，修煉內功，檢驗模式的絕佳時機。對于身處頭部俱樂部的企業來說，應該清醒地認識到，這一發展階段的戰略重點已不再是盲目爭奪業務，而是優化業務配比，提高平均毛利率，提高人均產出。頭部企業基本是靠會議服務起家，但低毛利、長期墊資的會議服務就像膳食營養結構里的碳水——米飯、饅頭，雖然能吃飽，但是營養實在不佳，光吃它只能長成大而弱的“大頭”，要成長為真正的“巨頭”，頭部企業需要找更多的肉吃來增強體質。頭部俱樂部之外的絕大多數企業生存狀態是怎樣的，如何過冬？花開兩朵，各表一枝——這些公司分為兩類：靠目的地資源吃飯的DMC經營相對穩定，受市場波動影響也比較小；而主要靠競標獲得業務的項目制公司，在偏冷的市場中則面臨較大的不確定性風險。當然，現在很多DMC也早已直接面對中小甲方，混入了項目制公司的基因，兩者的邊界并不是那么涇渭分明了。除去甲方客戶方面的不確定性，這兩類MICE公司的根本風險在于人——人員流失，以及人員能力退化。人的問題解決好，固有板塊蒸蒸日上，猛將加盟攻城略地；反之，三軍倒戈，進退失據。關于如何培養合格的，高成長性的，穩定的MICE人，筆者有三點建議：第一，拓寬團隊的眼界和知識寬度，鼓勵團隊多學習，多社交，敢于”撒出去”；第二，有條件的公司可以嘗試打造內部創業平臺，讓有能力有理想的人才以公司為后盾開拓相關跨界業務，既實現人才價值，又拓展業務陣地，一舉兩得；第三，用兩個人的錢雇一個牛人，讓牛人干三個人的活兒，錘煉出一批大牛合伙人。

會獎消費降級

市場寒冬的影響，在企業的2018年會和2019年計劃上已有顯現：原定美國西海岸的團改到泰國，原定歐洲的改到港澳，原定香港的改到小湯山……近途代替遠途，國內代替出境，這至少對于近途出境目的地和國內目的地不是一件壞事。那些基礎設施過硬，旅游資源豐富，長期客源不夠飽和的國內目的地和旅游住宿綜合體，正應該趁此機會加大推廣力度，抓住會獎“消費降級”的機遇，補上中低檔預算目的地的空缺。一個鮮為人知的事實是，很多商業帝國級別的公司，都是在經濟危機的絕望中崛起的：寶潔、IBM、通用電氣、通用汽車、聯邦快遞、蘋果、微軟、亞馬遜、谷歌……管理大師彼得德魯克曾經說過：一家公司只有經歷三次以上的經濟危機，才能成為一家偉大的公司。喧囂的泡沫過后，市場回歸理性，這也許正是市場自我療愈，積蓄能量的自然過程。嚴酷的寒冬會逼問企業家商業的本質，教會企業如何去創造最真實的價值，對于胸懷理想的企業來說，寒冬就是他們脫胎換骨抵達偉大所需的那一點磨難。最后，我想用狄更斯《雙城記》的開篇，獻給這個無畏者時代的開端：這是最美好的時代，這是最糟糕的時代；這是智慧的年頭，這是愚昧的年頭；這是信仰的時期，這是懷疑的時期；這是光明的季節，這是黑暗的季節；這是希望之春，這是絕望之冬；我們的前途擁有一切，我們的前途一無所有；我們正走向天堂，我們也正直下地獄。